Кризис и управление

ПОДЕЛИТЬСЯ

Кризис — это…

Если говорить на модную сейчас тему кризиса, то логично просто вспомнить, что такое кризис. Причем, в любой области. Будь то человек, будь то организация, любая система. Кризис — это всего лишь обострение некоего существующего противоречия. И дальше начинается… Есть много типологий кризиса. Ну, вот это может быть то, к чему привыкли — банковский кризис. Может даже, об этом реже говорят, технологический кризис. Может быть кризис развития системы. Каждая организация и каждый человек проходят этапы и в общем каждый этап так или иначе связан с каким-то кризисом, обострением какого-то противоречия. И все что с этим связано, переход на новый этап, на другой этап.

Вот если с этой точки зрения посмотреть, то логично еще представить системный кризис, как кризис не в отдельной области, а кризис связанный с несоответствием, причем, разных сфер. Это очень забавно… Если назвать какие-нибудь системные кризисы, то они связаны с тем, что сыпаться начинает все, во всех областях. И это несоответствие. Ну, допустим, несоответствие банковской системы требованиям вообще экономики — финансовая система и экономическая, они неадекватные друг другу. Политическая система — политические кризисы (может быть неадекватно экономике).

Если вот так понимать кризис, как некое обострение неких противоречий, то неслучайно (это выглядит, как издевательство) все говорят о том, какая хорошая позитивная функция кризиса. Вот, он обостряет противоречия, и противоречия вдруг начинают все осознавать. И все начинают понимаю, что нужно с этим что-то делать. И действия разные…

Ручное управление

Первое, обычно, что приходит в голову — кризис начинают воспринимать просто, как некую дырку, в которой что-то утекает. Утекают деньги, утекают люди… Тогда эту дырку надо чем-то заткнуть. Тогда, как связано это с кораблем, где появилась дырка и дальше вот своим телом, своей попой может кто-то заткнуть эту дырку — все равно будет течь, но не с такой скоростью, не так катастрофично.

Если вернуться опять к теме какой-то управленческой, то обычно всюду начинают рекомендовать в кризис следующее — в руки одного человека передавать все управление. Если раньше была какая-то структура управления, хорошая или плохая, она как-то предполагала делегирование определенных полномочий разным лицам, то теперь все понимают, что обострение, нервничают, можно предположить импульсивные решения… Нужно принимать решения быстро, соответственно растет число ошибок.

Как избегнуть? Кажется, очень просто. Надо первому лицу отдать решение всех проблем. Вернуться к ситуации, когда ошибки совершает тот человек, который имеет право их совершать (что называется — он за них сам и платит). Именно поэтому у нас в эти моменты всегда собственники либо формально убирают гендиректора наемного и становятся на его место, либо, не убирая формально, все полномочия забирают себе. Вот такая концентрация, чтобы все распоряжения денежные теперь делал один человек, чтобы, условно, все потоки денежные были направлены на него, централизовано. Но, еще раз, базовым оказывается, что все решения начинает принимать один человек. Можно назвать это ручным управлением.

Существенно только, что вот такое управление, если оно происходит длительное время, оно автоматом (каким бы гениальным не был бы этот первый человек) приводит к увеличению ошибок, приводит к потере приоритетов…

Т.е. уже само по себе может оказаться причиной нового кризиса или затяжного кризиса. Важно понять базовую вещь, что если вы столько-то лет занимались тем, что строили структуру управления, как делегировали, доверяя определенные полномочия менеджерам, если вы все их забираете на себя — уменьшая одни риски, вы порождаете другие. Более того, потом будет очень трудно вернуться к этой системе. Потом, скорее всего, придется убрать всех этих менеджеров и нанимать новых. Они уже, как говорят в психоанализе, кастрированные. Они уже понимают, что в случае чего отвечать будут не они, а первое лицо, которое примет ответственность на себе, и перехватит ответственность и полномочия.

Развитие

Есть базовые забавные вещи в кризис… Вот если вспоминать, а что собственно может спасать, вот какие зоны управленческие, на которые бы логично было обратить внимание. Некоторые из них очевидны, но почему-то на них не обращают внимание. Есть по сути дела две зоны, которые позволяют в кризис не просто выжить… Потому что выживать можно, но, еще раз, обычно ресурсы выживания тоже ограничены. Если мы делаем акцент только на выживание, то мы тоже создаем дополнительные риски. Тогда получается, что нужно развиваться, проводить какие-то принципиальные изменения. Какие?

Первая вещь понятна — это сокращение себестоимости. Вообще безо всяких кризисов все бизнесы развиваются тем, что пытаются сократить себестоимость. Казалось бы, что когда у нас производится сокращение в организации, как ответ на любой кризис — это сокращение себестоимости. Это иллюзия, это миф, потому что вот такое сокращение тупое персонала на десять процентов, на двадцать процентов приводит к тому, что увеличивается число ошибок, за которые приходится платить.   Получается, что на столько же на сколько мы сократили, на столько мы и теряем.

Есть другое понимание сокращения за счет повышения производительности труда. Но оно происходит, если мы меняем технологию, если технология, которая используется, позволяет повысить производительность труда. Чтобы была понятна эта разница… Например, я работал с крупной западной компанией транснациональной, где везде, как в крупных компаниях, безо всяких кризисов планово постоянно проводилось снижение себестоимости. Причем оно шло по всем направлениям. В частности, увольнялись люди — считалось, что это повышает производительность труда.

Простые примеры у нас… Бухгалтерия, у нас… Вы понимаете, что бухгалтер совершает двойную работу — наша бухгалтерия и западная бухгалтерия. Ежегодно сокращали на одного бухгалтера. Как вы понимаете такое просто арифметическое сокращение приводило к тому, для оставшихся бухгалтеров количество работы увеличивалось — соответственно увеличивалось количество их ошибок. Я помню, я беседовал с главным бухгалтером и пытался спросить, если это так (а она подтвердила, что это так) то какова же реакция управления. Она сказала, что никакой, и она ожидает того момента когда из-за этих ошибок компания попадет на крупный штрафы, вот тогда они приведут к тому, что топ-менеджеры (несмотря на общую политику сокращения расходов) действительно начнут рассматривать этот вопрос. Еще раз, сокращение кадров без изменения технологии приводит не к повышению производительности труда, а приводят к срывам старой технологии (старая технология была рассчитана именно на такое количество сотрудников с такой квалификацией).

Пойдем дальше. Вот если мы пытаемся как-то снизить себестоимость за счет внедрения каких-то новых технологий, и это получается, то это действительно хороший ресурс. И не только на время кризиса — это то изменение, которое создаст конкурентное преимущество и в стабильной ситуации.

Вторая вещь, которой к сожалению не занимаются, хотя она тоже очевидна — это естественно попытка увеличивать доходы

Как можно увеличивать доходы на падающем рынке? Казалось бы — это невозможно. Но есть два пути. Один путь простой — а не надо увеличивать на падающем рынке, надо выходить на растущий.

Не бывает, как правило, таких кризисов, где бы падали все рынки. Всегда какие-то рынки растут. И тогда возможность диверсификации выхода на эти растущие рынки действительно увеличивать доходы.

Но есть вторая вещь, почему то тоже очевидная, но мне не понятно… У нас есть какая-то клиентская база, если мы начинаем и хорошо знаем своего клиента… А кризис это как раз и есть момент, где мы выживаем с опорой на своего клиента. Значит мы должны усиливать контакт с ним, делать организацию более клиентоориентированной. Только это может привести к банальному увеличению среднего чека. Наш клиент будет больше у нас покупать. Но для этого надо знать, что ему нужно, за что он готов заплатить, какие деньги… Т.е. начинается вопрос, где выигрвает тот, кто лучше знает своего клиента.

Вот в прошлый кризис мне приходилось много ездить по России, и, как не странно, попадал все время в одну и туже зону. Ребята, которые занимались производством и продажей пластиковых окон начинали жаловаться, что у них падают продажи. При этом в стабильной ситуации они растут, а вот в кризисной начинают падать. Клиенты начинают покупать некачественные, дешевые окна. И вместо того, чтобы работать с клиентами, пытаясь понять их и нащупать своего клиента, почему-то все предприниматели советовались на тему «а не увеличить ли на рекламу с тем, чтобы расширить круг клиентов». Вот это очень интересно, расширение круга клиентов в кризис довольно сложная вещь, достаточно дорогая. Но при этом 

у вас есть свой клиент. Если вы его знаете, то всегда его можно сохранить и с опорой на него увеличить продажи, увеличить средний чек, увеличить количество услуг, оказываемых этому клиенту, количество товаров, которые для него могут быть интересны.

Расширение возможно, но тогда у вас должны быть серьезные финансовые ресурсы. И оно происходит все равное, если только параллельно вы производите работу со своим клиентом. Вот пожалуй и все, что можно сейчас сказать. Это с одной стороны направления работы, которые совершенно очевидны, и это управление, которое не может быть эффективным, если все она падает пусть даже на гениальное первое лицо.

1 КОММЕНТАРИЙ

  1. >>> … Вернуться к ситуации, когда ошибки совершает тот человек, который имеет право их совершать (что называется — он за них сам и платит).
    .
    Приведу пример.
    Владелец фирмы, лично управляя ремонтом своей квартиры, выбрал пластиковые окна.
    Через год (будучи наёмным работником, исп.директором), управляя ремонтом «свежекупленного» офисно-производственного здания, я тоже выбрал пластиковые окна (больше полусотни).
    Позже выяснилось, что окна для офиса были дороже, чем для квартиры. Разница относительно небольшая. Но, с учетом количества во второй покупке, была заметной.
    Претензии ко мне не было. Напротив, было воспринято с улыбкой.
    А дело в том, что я (как проектировщик с советских времён) привык обосновано тратить деньги. Поэтому, при заказе окон, попросил продавца объяснить разницу в стоимости этих окон. Мне были предоставлены их образцы. В первом образце, резиновые прокладки по периметру открывающихся половинок окон были пластинчатыми. Во втором – трубчатыми. Очевидно, что качество уплотнения, при эксплуатации окон по второму образцу – лучше. Оно явно перекрывало «удорожание».
    .
    Какой вывод из примера? – А не надо бы владельцу «напирать» на своё право тратить деньги. Эти траты он уже однажды совершил (утверждая бюджеты-сметы). Так зачем же ему «лично прощаться с каждым рублём затрат»? Для этого у него нет ни квалификации, ни времени.
    .
    А теперь, скажу в целом, после беглого просмотра статьи.
    Чем заниматься владельцу бизнеса? – А известно чем – «владельческими делами» – делать то, что нельзя выпускать из своих рук. А именно:
    — Развивать бизнес. То есть, заботиться о «портфеле заказов». И, кстати, не лезть в вопросы себестоимости, производительности, …
    — Защищать бизнес. То есть, …
    — Контролировать бизнес. В том числе и работу наёмного персонала.
    И даже в своих делах, прежде чем лично поработать, Владелец должен подумать – а можно ли работу сделать «чужими руками»?
    .
    Подытожу.
    Нанять управленцев и работать вместо них? – Даже в кризис это занятие выглядит не самым лучшим вариантом самореализации бизнесмена.

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ