Лидерство в практике управления (М.А. Иванов)

ПОДЕЛИТЬСЯ

Если говорить про тему лидерства, а не управления, то она, действительно, очень любопытна, потому что вообще понимание лидерства очень сильно менялось. С момента как Курт Левин открыл этот феномен и пытался понять его механизмы. И, кроме того, здесь существует интересное отличие в понимании в практике между Россией и Соединенными Штатами.

Но вначале о том, какое отношение и как обычно связывают лидерство сейчас с управлением, т.е. менеджментом.

Обычно их разводят и даже противопоставляют друг другу, предполагая, что менеджер — это профессионал, всегда стремящийся минимизировать риски, склонный следовать неким правилам и использовать их в своих интересах. И использующий, естественно, то, что называется административные рычаги управления, т.е. используя свой формальный статус и формальные полномочия. А лидер понимается несколько иначе.

Лидер – это, наоборот, человек, который может иногда нарушить правила, если ему кажется, что они мешают достижению результата. Это человек, который готов принимать на себя риск…

А, главное, вот здесь начинается более западное понимание, человек способный создавать команды и принимать на себя ответственность за риск членов своей команды (всячески помогая им, они следуют обычно за ним и тоже готовы рисковать, и он позволяет им совершать ошибки, ответственность принимая на себя). Отсюда

в западном понимании лидер — это не человек, который принимает решения, а скорее человек, способный создавать команды и отвечать за действие своей команды.

У нас несколько иное, у нас обычно лидеры, вот я помню, когда был в Соединенных Штатах, и там наши руководители в нефтяной области, все они говорили «как же так, лидер это тот, кто принимает решение». Действительно, это так, у нас могут быть команды, лидерские команды, но, все таки, право окончательного решения всегда остается за лидером. Он считает, что это в его ответственности.

Если взять две эти области и попробовать такое понимание лидерства, и такое понимание менеджмента, и посмотреть, как это выглядит на практике — нужно и то и то. Важным оказывается, во-первых, пропорция. А во-вторых, действительно пропорция будет разная на разных этапах (становления организации, развития организации). Вот тут, интересно… Потому что я расспрашивал… Ну, например, у меня была возможность, я преподавал на Executive МВА и обычный MBA, т.е. руководители разного уровня. И я спрашивал на Executive MBA, какое соотношение лидеров и менеджеров оптимально. И там мне все говорили, что побольше, соответственно, лидеров. Лидеров бы процентов 90, а менеджеров поменьше. И наоборот, как только говоришь с обычным MBA, то линейные менеджеры говорят, лидеров нам надо два-три на организацию, а остальные менеджеры.

Если теперь обратиться к какой-то практике, то она оказывается следующей… Когда лидерству обучали. В соединенных штатах были школы лидеров, и они были перенесены в Россию. Но это обычно было лидерство политическое. Это были школы по подготовке политических лидеров. А вот последние, ну, лет двадцать где-то лидерским обучением и развитием лидерских навыков, компетенция начали учить и проводить во многих бизнес-школах. Здесь начали готовить менеджеров по принципу именно так, чтобы они могли использовать лидерские способности и навыки.

Если теперь попробовать развести более серьезно, то что происходит у нас и то, что происходит на Западе.У нас бизнес начинался, как лидерский. У нас бизнесом начинали работать ребята без специальной подготовки, специального управленческого обучения. Так и осталось. Если наши менеджеры сейчас заканчивают MBA, то, как правило, собственники управлению не учатся. Они скорее заканчивают финансовую академию, могут учиться юриспруденции (те, кто любит повышать свои компетенции, развивать их). А вот в управлении пользуются лидерскими методами, правила не оказываются их инструментом. 

Скорее речь идет о неформальном влиянии, неформальном статусе, высоком авторитете лидеров. Им не требуется для того, чтобы управлять каких-то формальных административных методов.

А менеджеры у нас, так или иначе, учатся менеджменту. И вот здесь возникает некоторое противоречие, часто возникает конфликт.

В ряде случаев мои клиенты, крупные клиенты, отказывались принимать менеджеров, они все время требовали от своих hr-отделов, чтобы они искали предпринимателей-лидеров, более мелким бизнесом занимающихся, чтобы скорее их брать, как партнеров. Объясняли мне логично, что

менеджеров надо контролировать, менеджеров надо понукать, менеджерам надо задавать правила и границы. Лидеры же, это существенно, он достаточно безграничны.

Вот опять вернемся… Если в Америке вот такой интерес к лидерству появляется тогда, когда ищут дополнительные ресурсы… Речь идет о том, что когда в компании поставлен менеджмент, поставлено управление, и вот здесь плюс еще одним ресурсом оказывается вот это вот неформальное влияние. И обычно разводят, что менеджер управляет, а лидер влияет. Вот это влияние оказывается добавкой к менеджменту. То в наших организациях нередко оказывается обратное, что в основном подбираются лидеры, все влияют друг на друга и это подменяет менеджмент. Вот во многих случаях, и сейчас одна из таких ситуаций… Я имею в виду, что

как только начинаются кризис, если не построен этот механизм управления, не поставлено само управление, то тогда обязательно лидер переходит к тому, что у нас любят называть ручным управлением. На самом деле не к управлению, а влиянию.

Он просто сводит на себя и начинает принимать решения практически по всем вопросам. Предполагает принимать решения по всем вопросам. Предполагается, что лидер более компетентен, чем остальные сотрудники, чем профессионалы, чем эксперты. Некогда их спрашивать. Ведь эксперты отличаются тем, что три эксперта — четыре мнения. Лидер же быстро принимает решения. Выигрыш времени, безусловно, появляется. Проигрыш проявляется в качестве.

Ну, и наконец, последнее, что стоит сказать на эту тему, поговорить про управленческое консультирование. Вот здесь очень важно, собственно,

где оказывается консультант — он помогает развивать лидерство или он помогает ставить менеджмент.

И вопрос не в том, что он лучше умеет, а в том, что нужно, собственно, для некоего баланса конкретной организации в данный момент ее развития. Для того, чтобы это понять приходится изучать, каждый раз проводить диагностику и смотреть, чего больше в этой организации. Действительно, если она вся лидерская — деваться некуда, там придется заниматься тем, что прописывать процессы и заниматься управлением (менеджмента там не хватает). Если, а такое может быть, хотя редко, мы это встречаем, организация забюрократизирована, работает по жестким правилам, соблюдает регламенты, вот там можно поработать хорошему консультанту. Особенность заключается в том, действительно, что 

очень часто в консалтинге, речь идет не о том, что надо консалтингу, а о том, что умеет консультант.

Если этот консультант традиционно «психолог» — он будет заниматься, конечно, развитием лидерства, созданием команд, командообразованием. Ежели у него инженерное образование — он скорее будет прописывать бизнес-процессы. Разным организациям на разном этапе нужно разное. Лучше ориентироваться на состояние клиентской ориентации.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ