Метафора культуры организации

ПОДЕЛИТЬСЯ

Понимание культуры предприятия, соблюдение ее правил, следование ее ритуалам и признание заложенных в ней ценностей — существенный элемент любой совместной работы по изменению с участием менеджмента и сотрудников. Со времени экономического подъема Японии и ее превращения в ведущую индустриальную державу сторонникам теории организаций, а также менеджерам стала очевидна взаимосвязь между культурой и менеджментом. В 1960-е годы казалось, что значение и влияние американских менеджмента и промышленности незыблемы. Из-за новых достижений в секторе автомобилестроения, электроники и в других отраслях промышленности в 70-е годы это положение стало меняться — сначала медленно, а затем с возрастающей интенсивностью. Япония начала захватывать лидерство на международных рынках и смогла закрепить свои позиции в аспектах качества, дизайна, цены и сервиса. Этой стране, которая почти не имеет источников сырья и энергии и чьи 110 миллионов жителей разместились на четырех небольших гористых островах, удалось достичь самых высоких темпов роста и самой низкой статистики безработных. Существуют различные теоретические объяснения этого превращения. Однако все сходятся в том, что культура и образ жизни этой «загадочной» страны сыграли здесь решающую роль.

С начала 1990-х годов Япония переживает серьезный и затяжной экономический кризис. Тот факт, что предприятия должны были увольнять своих сотрудников, вверг людей в глубокие депрессии и спровоцировал у них кризис доверия. Но и здесь проявляется культура страны, когда во время кризиса сотрудники компании отказываются от значительных прибавок к зарплате, чтобы помочь своей фирме.

Что же это за феномен, который мы обозначаем как культуру? Если подходить образно, то это понятие возникло из идеи культивирования, подразумевавшей сначала процесс поднятия и возделывания земли. Когда мы говорим о культуре, то под этим понимаем обычно те модели развития, которые нашли выражение в системе аккумулированных обществом знаний, в его религиозных представлениях, ценностях, праве и повседневных ритуалах.

В Японии, Германии, Гонконге, Великобритании, России, США или где-либо — везде крупные организации структурируют будничный ход жизни таким образом, что это было бы совершенно чуждо отрезанному от цивилизации племени в лесах Южной Америки. Это кажется чем-то само собой разумеющимся — но многие элементы культуры базируются именно на само собой разумеющихся вещах. Почему, например, многие люди ориентируются в жизни на четкое разграниченные сфер работы и досуга, почему они проводят пять или шесть дней в неделю в строгой рутине, живут в одном месте, а работают в другом, носят униформы, склоняются перед авторитетами и проводят большую часть своего рабочего времени в борьбе за расширение своей свободы?

Японский подъем и упадок, специфика создания в Бразилии предприятий, наносящих вред окружающей среде, путем подкупа коррумпированной администрации или занижения налоговых ставок, слава американского предпринимательского духа и демонстрация скорби, с которой американцы психологически перерабатывают террористический акт 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, — все это ясно различимые признаки обществ организационного типа, и эти признаки коренятся в культурном контексте.

Вo многих дискуссиях об американском менеджменте оставляются без внимания культурные и исторические обстоятельства, которые позволили американцам добиться такого процветания.

 При этом снова и снова утверждается, что техники и модели американского менеджмента можно перенести из одного контекста в другой. Само собой разумеется, что многонациональный концерн с американским доминированием может силой ввести свой стиль менеджмента в другой стране — переживет ли он тот или иной кризис, нужно будет еще проверить. До сих пор американские предприятия, которые успешно работают за границей, справлялись с кризисами не с помощью мероприятий по развитию организации, а путем разделения компании напасти.

Прививать японскую философию качества в немецких производственных цехах столь же трудно, как доносить немецкие требования к качеству до японских автомобилестроителей.

 Мне довелось быть свидетелем экспертизы качества, которой швабские автомобилестроители подвергали японский автомобиль. На вопрос, есть ли в этой подвеске что-нибудь, что можно было бы использовать в немецких продуктах, последовали сдержанные улыбки. Несмотря на большой успех японских автомобилей в Германии в 80-е годы, они отнюдь не стали образцами качества для немецких машин. Они просто не соответствовали культуре швабского или баварского автомобилестроения.

С культурой мы имеем дело и тогда, когда топ-менеджеры компании провозглашают, что пришло время становиться «глобальным игроком» и вводят на предприятии английский язык, как это было в одной немецкой компании — представительнице «новой экономики», в правлении которой заседало шесть немцев и один американец. На мой вопрос, не лучше ли подумать о том, чтобы американский топ-менеджер выучил немецкий язык, последовал ответ, что немецкая культура менеджмента является обывательской и сейчас самое время изучить что-то новое.

Культура — это всегда то, что уже есть, а не то, что хотелось бы иметь. Поэтому и возникает именно то, что возникает, — не лучше и не хуже.

 Может быть, это специфически немецкий феномен — стыдиться собственной культуры, — но само это высказывание относится к области морали и содержит жалобу на то, чего нельзя изменить.

В работе о связях между моралью и национальным характером, появившейся в начале 1940-х годов, антрополог Грегори Бэйтсон обратил внимание на различия во взаимоотношениях между родителями и ребенком, в том числе в Америке и Англии (Bateson 1972, S. 133 ff.). В Америке считается нормальным спокойно воспринимать хвастовство и наушничество детей, которые по возрасту еще находятся в полном подчинении родителей, в то время как в Англии дети воспитываются так, чтобы в присутствии взрослых оставаться послушными зрителями. Они даже специально поощряются зато, что их «видно, но не слышно». Бэйтсон утверждает, что эти воспитательные практики оказывают впоследствии огромное влияние на взрослую жизнь — в американском случае даже настолько сильное, что способность к высокой самооценке и самовосхвалению считается предпосылкой самостоятельности и силы. Это отчетливо проявилось в американском синдроме, отраженном в формулировке «мы — первый номер». Экологический вопрос о многих других «первых номерах», об их оставшемся количестве и условиях их жизни классифицируется как несущественный, разрушительный и даже опасный.

В нашей консультационной деятельности мы часто задаемся вопросом, насколько эту черту американского менеджмента можно считать отжившей. Вряд ли можно предположить, что В. Видекинг в роли исполнительного директора фирмы «Порше» сумеет долго отказываться от представления немецкому финансовому миру трехмесячных балансов; но следует восхититься его мужеством в стремлении противостоять американской модели ведения финансов. Он пытается сделать очевидным, что среднесрочные и долгосрочные решения предпринимателей нельзя оценивать ежеквартально; и уж тем более неверно, когда обнародуемые с такой частотой отчеты приводят к изменениям курсов акций, так что в периоды активного инвестирования или изменения структуры сбыта компания может легко оказаться на краю бездны. Это связано с тем, что, к сожалению, и на биржах произошли изменения: возможность быстрых денег сегодня оказывается важнее долгосрочной стратегии компаний.

Если мы захотим научиться понимать фактор культуры, который отражается на организациях и отдельных людях, это позволит нам понять важные национальные и региональные различия в действиях организаций и их сотрудников.

 Таким образом мы научимся лучше оценивать своеобразие не только чужых, но и своих собственных привычек, сталкиваясь с новыми для нас явлениями. Особенность культуры состоит в том, что она порождает разновидности культурного своеобразия. Оно проявляется в том, что определенные последовательности действий мы воспринимаем как «нормальные», а другие, не соответствующие первым, — как «ненормальные». Если мы, напротив, попытаемся уяснять сущность культуры на основе системной модели и теории контингенций, то мы окажемся либо носителями культуры данной страны, либо иностранцами. Как люди, чуждые данной культуре, мы сможем рассматривать организации, их служащих, их модели деятельности и их проблемы из новой, неомраченной перспективы — например, в роли внешних консультантов, которым абсолютно чужда культура данной компании.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ