Управление взаимодействием организации со средой

ПОДЕЛИТЬСЯ

Если внутри организации (это правда тоже у нас только сейчас начинает развиваться) все-таки становится понятным, что есть некие бизнес-процессы, некоторая технология, которая как-то структурирована на процессы и каждый из них можем быть прописан, и каждым из них можно управлять, у каждого из них может быть некий хозяин, ответственный за этот процесс, могут появляться какие-то регламенты, нормы… То вот с внешними процессами это оказывается значительно хуже.

Прежде всего достаточно мало людей получают полномочия взаимодействовать и представлять организацию вовне. Обычно речь идет о топ-менеджерах и здесь тогда оказывается очень важно так же как и во внутренних технологиях структурируется на какие-то процессы, точно также и внешние процессы должны быть как-то структурированы. И тогда возникает забавный момент, это вот разговор про каких-то контрагентов, людей или организации, которые оказываются за границами организации. Вопрос очень непростой, потому что если вы возьмете западную традицию, то собственники организации как раз оказывают за границами организации и рассматриваются, как внешний элемент. И отдельно проговариваются и регламентируются в т.ч. договорами отношения менеджмента и собственников.

Клиенты

Кроме собственников, которые в наших условиях оказываются внутри организации (во всяком случае рассматриваются как элемент организации) кроме собственников есть такие принятые элементы, как клиенты. Клиентов, как правило, у нас не сегментируют. 

Если спросишь про простую речь, вот это «насколько соблюдается закон Парето» и сколько процентов ваших клиентов задают 80, 70, 60 % вашего оборота, вашей выручки — это всегда удивляет.

Как правило не могут отвечать. Более того, в большинстве организаций говорят мне — «наши клиенты все». Вот этот разговор, что наши клиенты все — он не значит ничего. Появляются разные совершенно группы клиентов. Более того, так чтобы это было понятнее, с одним и тем же продуктом организация часто присутствует в совершенно разных рынках. И тогда ее клиенты — совершенно разные люди.

Вот типовая вещь, которую я описывал неоднократно. Компания которая торгует комплектующими для бассейна. Если она торгует комплектующими для бассейна, то кто будет ее клиентами? Строительная организация, которая строит эти бассейны. И редкие инженеры по образованию, тоже инженеры строители, которые просто строят свой бассейн сами, и поэтому ходят в такую организацию, могут покупать комплектующие. Но с тем же товаром компания может выступать на рынке роскоши, потому что действительно хороший бассейн — это роскошь. Но тогда немножко другие будут требования к комплектующим. Или та же компания может выступать на рынке здоровья. Тоже плаванья, тоже аквафитнеса. Опять немного другой акцент, но в принципе, продаем один и тот же продукт, а вот клиенты будут разные. И требования в каждом случае будут разные. Вот если мы предполагаем, начинаем двигаться по различным зонам, начинаем выяснять, а что собственно у нас покупают покупая бассейн или электронику (не важно что) каждый раз у нас окажется, что разные группы клиентов покупают у нас совершенно разные ценности. И отсюда их требования разные. И вот если это оказывается знакомым, то, извините, это разные процессы взаимодействия с разными сегментами, разными клиентами. Процесс продажи, процесс взаимодействия с ними должен быть разным.

Партнеры

Дальше речь пойдет о партнерах. Каждая организация имеет каких-то партнеров — чаще всего так или иначе поставщики. Поставщики новых клиентов, поставщики каких-то комплектующих, материалов исходных, финансовые поставщики. Партнеры — это не всегда поставщики неких ресурсов необходимых организации для работы. И опять таки они разные. Понятные простые вещи. Если у нас один большой партнер, то он будет определять у нас все.

Например, я помню завод, который работал с ВАЗом — поставлял для ВАЗа всю электронику автомобильную. И они все время приглашали разных тренеров, которым заказывали стратегическое планирование. Это было очень интересно и абсолютно бессмысленно. Они очень обиделись, когда я сказал им «ребята у вас один главный клиент, с этого момента ваша стратегия полностью зависит от его стратегии». Впрочем тоже самое с поставщиком — если у вас один поставщик, то так или иначе, рано или поздно, он будет выставлять условия и требования, и ваша стратегия будет ограничена       требованиями такого поставщика. Если вы к этому не готовы, то, извините, это как всегда будет форс-мажор и неожиданно приведет к кризису. Значит оказывается, что поставщики тоже должны либо объединяться в какие-то группы, должны как-то сегментироваться по их требования, и взаимодействие с ними должно строиться по-разному. И это могут оказаться совершенно разные процессы.

Конкуренты

Конечно есть конкуренты. Конкуренты — это очень серьезно. Их надо знать. Обычно у нас их не знают. И сними надо взаимодействовать. Самое страшное, что может произойти на рынке — это потеря контакта с клиентом. Каждый человек, а у нас обычно в бизнесе и управлении рынок очень монополизирован, поэтому конкурента рассматривают, как врага на войне. Но если враг на войне, если речь идет о схватке — то все кто занимался единоборствами знают, что самое страшное — это потерять контакт с противником. Контакт с конкурентом, получение информации от конкурентов, взаимодействие с конкурентами — это отдельный процесс. Опять, должна быть поставлена какая-то цель, если вы хотите управлять этим. Должны быть сформулированы некие требования, оценивающие качество и результативность этого процесса.

Социальный атом.

Если мы вот так структуририруем своих контрагентов, то можно представить это все достаточно наглядно. Мы это называем обычно социальным атомом. Я говорю мы, потому что не я это придумал. Но все кто используют такую модель, называют социальным атомом. Она рисуется очень просто. В центре рисуется наша организация, а вокруг нее все наши контрагенты. Обычно в организации среднего бизнеса их оказывается порядка ста, ста пятидесяти. И вот, либо по каждому из них, либо, если нам удается как-то их сегментировать, объединить в группы некие — мы начинаем рисовать не просто линию, а начинаем рисовать технологию процесса. Кроме этого мы начинаем задавать, как целевые показатели, так и требования. Если это сделано, то каждый из таких процессов становится управляемым.

Возникает вопрос, когда это нужно? Нужно это, в первую очередь, оказывается тогда, когда вдруг осознается первым лицом организации, что если он отвечает за все эти внешние процессы, то ему просто не хватает времени в сутках.

 Тогда возникает необходимость делегировать управление какими-то из этих процессов своим подчиненным. И вот здесь для того, чтобы можно было делегировать управление нужно четко представлять процесс, он должен быть прописан, он должен быть представлен в форме неких нормативных требований, целевых показателей, которые ожидаются на выходе этого процесса. Это большая работа. Когда мы работаем с клиентом, иногда занимает до десяти полных дней просто потому, что в серьезном бизнесе таких контактов очень много. Но эта работа позволяет создать нормально работающую структуру управления не только внутри, но и во вне организации.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ