Управление сложностью организации

ПОДЕЛИТЬСЯ
С ростом и расширением компании появляются новые уровни оргструктуры, становятся запутаннее отношения подчинения, замедляется реакция на потребности клиента, ухудшается управление рисками, возникает путаница и стрессовая обстановка в коллективе, в общем, усложняется управление организацией. С одной стороны, это  требует дополнительных усилий для эффективной деятельности компании, с другой, позволяет создать полезную стоимость.
Мария Калошкина, Дэвид Тёрнбулл, Сьюзанн Хейвуд провели исследование, результаты которого показали, что «при правильном подходе такое усложнение принесет больше пользы, чем вреда.»

В исследование приняли участие 1 150 руководителей высшего звена компаний численностью не менее тысячи сотрудников.  Были выявлены следующие зависимости:

  • самая высокая рентабельность у компаний, сообщивших о низком уровне сложности деятельности;
  • четыре из пяти компаний, снизивших уровень сложности, добились сокращения затрат;
  • уровень сложности, с которым сталкивается сотрудник, не всегда соответствует уровню, который формально предполагается для его должности;
  • представления руководства о степени сложности расходятся с практическим опытом сотрудников;
  • проявления высокого уровня сложности легко перепутать с его причинами;
  • сложность деятельности невозможно преодолеть, придерживаясь привычной схемы работы
Чтобы управлять растущим уровнем сложности, авторы предлагают следующие общие советы:
  • сосредоточить усилия на решении проблем, которые мешают сотрудникам добиваться результата;
  • развивать навыки, позволяющие им справляться с усложнением работы в рамках занимаемых ими должностей.

Схема эффективной работы с управлением сложностью может быть следующей:ID-100204983

  • разобраться в том, что представляет собой организационная сложность;
  • проанализировать уровень сложности в масштабах всей организации;
  • выявить точки с наиболее высоким уровнем сложности;
  • оценить экономический эффект от высокого уровня сложности в этих точках;
  • изучить взаимосвязи между уровнем развития навыков и полученными результатами анализа;
  • принять решения о том, как справляться с уровнем сложности, выявленным в ходе анализа.
Авторы исследования выявили следующие четыре вида усложнения деятельности

Непродуктивное усложнение. «Плохая» разновидность — усложнение деятельности, которое затрудняет выполнение работы, не обеспечивает положительного экономического эффекта и не способствует снижению рисков. Результаты наших исследований указывают на то, что непродуктивное усложнение развивается в компании в течение многих лет. Оно возникает в тех случаях, когда сохраняются методы работы, утратившие актуальность, когда происходит дублирование функций в результате слияния либо реорганизации или же когда не удается четко распределить обязанности и возникает неоднозначная трактовка или конфликты.
Намеренное усложнение. Некоторые компании изначально закладывают усложнение деятельности в бизнес-планы, рассчитывая, что выигрыш перевесит затраты. Вместо того чтобы ограничиться стандартной линейкой продукции, компания Dell сознательно идет на повышение уровня сложности и предлагает клиентам возможность заказа индивидуальной конфигурации компьютера. В компании полагают, что такое предложение увеличивает вероятность покупки.
Неотъемлемое усложнение. Если исключить непродуктивное и намеренное усложнение работы, оставшаяся часть будет неотъемлемым усложнением. Возьмем для примера работу пилота гражданской авиации. Для этой деятельности необходимы высокая квалификация и специальные навыки, но уровень сложности процесса невысок: задача заключается в том, чтобы без происшествий долететь из пункта А в пункт Б. Работа авиадиспетчера (сотрудника авиакомпании, занимающегося обеспечением полетов), напротив, отличается высоким уровнем неотъемлемого усложнения. Эта работа предполагает координирование действий множества участников (пилотов, наземного обслуживающего персонала, пассажиров, поставщиков бортового питания, уборщиков, авиадиспетчеров) с целью обеспечить своевременное отправление самолета.
Навязанное усложнение. На этот вид усложнения компания почти не может влиять. Оно определяется действиями регулирующих органов, государственных ведомств, общественных организаций и профсоюзов. Его характер варьируется в зависимости от отрасли и условий рынка: например, после экономического кризиса многим банкам пришлось смириться с существенным усилением вмешательства государства в их деятельность в обмен на предоставление государственного финансирования.

Инструменты работы со сложностью

1) Упрощение

Закрепление ответственности за каждый вид функциональной деятельности только на одном уровне организационной структуры;
Разработка подробных должностных инструкций и четких правил в отношении того, кто и по каким вопросам может принимать решения;
Выделение в отдельные компании или передача сторонним исполнителям вспомогательных функций;
Отказ от элементов, не создающих стоимость, но усложняющих деятельность.
Проверка процессов принятия решений на предмет наличия нескольких циклов или необязательных участников.

 

2) Перераспределение задач

Создание отдельных должностей;
Укрепление централизованной службы планирования.

3) Освоение сложности

Включение в систему управления эффективностью явных поощрений за выполнение нескольких задач одновременно;
Ротация персонала между подразделениями для расширения сети профессиональных контактов высшего руководства (и развития возможных преемников) перед назначением на ключевые должности.

 

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ